Une enquête interne est-elle un tribunal ?
Lorsqu’une enquête interne est ouverte, les attentes à son égard sont souvent importantes.
La personne à l’origine du signalement peut espérer que l’enquête reconnaisse ce qu’elle a vécu. La personne mise en cause peut, de son côté, craindre que les conclusions soient déjà écrites. La direction souhaite généralement comprendre la situation et déterminer les mesures à prendre. Les représentants du personnel peuvent également attendre des réponses rapides dans un contexte parfois déjà très dégradé.
Ces attentes sont légitimes. Elles ne doivent toutefois pas conduire à attribuer à l’enquête une fonction qui n’est pas la sienne.
Une enquête interne n’est pas un tribunal. Elle ne vise ni à juger une personne, ni à confirmer l’hypothèse à l’origine du signalement. Elle a pour objectif d’établir les faits afin d’apporter à l’employeur des éléments d’information lisibles et objectifs.
Une enquête intervient souvent dans un contexte déjà polarisé
L’enquête débute rarement dans une situation apaisée.
Avant même la réalisation des premiers entretiens, les personnes concernées ont pu échanger avec leurs collègues, rechercher du soutien ou interpréter certains événements à partir de leur propre compréhension de la situation. Des groupes peuvent se constituer au sein du collectif de travail. Certains salariés prennent position quand d’autres préfèrent ne pas intervenir.
La circulation d’informations partielles peut progressivement conduire à l’installation de plusieurs récits. Chaque groupe dispose alors de sa propre lecture des faits et peut considérer que les éléments qui la contredisent sont incomplets ou peu crédibles.
Ces mécanismes ne signifient pas que les personnes cherchent nécessairement à déformer la réalité. Chacun observe la situation depuis sa place dans l’organisation, avec les informations dont il dispose et en fonction de la manière dont les événements l’ont affecté.
L’enquête doit donc prendre en compte ce contexte sans reprendre à son compte l’une des interprétations déjà présentes.
Le signalement constitue une hypothèse à examiner
Un signalement peut faire état de harcèlement moral ou sexuel, de discrimination, d’agissements sexistes ou d’une autre atteinte aux conditions de travail.
Cette qualification initiale permet de définir un premier cadre d’analyse. Elle ne préjuge toutefois ni de la matérialité des faits, ni des conclusions de l’enquête.
Il convient de distinguer :
les faits rapportés par la personne à l’origine du signalement ;
la manière dont elle les a vécus et interprétés ;
la qualification qu’elle leur attribue ;
les éléments pouvant être vérifiés au moyen des entretiens et des documents disponibles.
Cette distinction est essentielle. Un salarié peut avoir réellement été exposé à une situation de souffrance sans que la qualification de harcèlement soit finalement retenue. À l’inverse, des faits présentés au départ comme un simple conflit relationnel peuvent révéler, après analyse, des agissements plus graves ou des facteurs organisationnels importants.
Les conclusions peuvent donc conforter l’hypothèse initiale, la nuancer ou conduire à une analyse différente.
Établir les faits ne signifie pas rendre une décision de justice
Le tribunal dispose de pouvoirs et applique des règles de procédure qui ne sont pas ceux de l’enquêteur interne. Il tranche un litige, interprète le droit et peut prononcer une condamnation.
L’enquêteur ne remplit pas cette fonction. Il recueille et analyse des informations afin d’éclairer la décision de l’employeur.
Dans ce cadre, l’enquête peut permettre de :
préciser la chronologie des événements ;
entendre les personnes directement concernées ;
identifier des témoins directs ou indirects ;
analyser les courriels, messages, comptes rendus, plannings ou autres documents utiles ;
confronter les déclarations aux pièces disponibles ;
étudier le contexte de travail dans lequel les faits sont apparus ;
distinguer les faits établis, non établis ou impossibles à déterminer.
Le rapport restitue les résultats de l’analyse et peut indiquer si les faits recueillis correspondent, ou non, aux éléments constitutifs de la situation examinée.
Il appartient ensuite à l’employeur de décider des suites à donner : mesures de protection, accompagnement, médiation lorsque celle-ci est adaptée, évolution de l’organisation, rappel des règles ou éventuelle procédure disciplinaire.
Le principal risque consiste à chercher uniquement ce qui confirme l’hypothèse de départ
Lorsqu’une situation est particulièrement sensible, il peut être difficile de conserver une approche totalement ouverte.
Les travaux de psychologie cognitive décrivent un biais de confirmation : nous avons tendance à rechercher, retenir ou interpréter plus facilement les informations qui confortent une hypothèse déjà envisagée. Les recherches de Joshua Klayman et Young-Won Ha sur le test des hypothèses montrent notamment que la manière de rechercher une information influence fortement les conclusions auxquelles nous parvenons.
Dans une enquête interne, ce biais peut se manifester de plusieurs façons :
sélectionner principalement des témoins susceptibles de confirmer le signalement ;
poser des questions qui suggèrent déjà une réponse ;
accorder davantage de poids aux documents compatibles avec l’hypothèse initiale ;
considérer une contradiction comme la preuve d’un manque de sincérité ;
écarter trop rapidement une explication alternative.
Ce risque existe également dans l’autre sens. Une direction convaincue qu’il s’agit uniquement d’un conflit de personnes peut rechercher surtout les éléments permettant de relativiser les faits ou de mettre en cause le comportement du salarié ayant effectué le signalement.
La neutralité ne consiste donc pas à ne rien penser. Elle suppose de construire plusieurs hypothèses, puis de rechercher les éléments susceptibles de les confirmer mais aussi de les remettre en cause.
Une méthode explicite permet de limiter les biais
La posture de l’enquêteur est importante, mais elle ne suffit pas. L’objectivité ne peut pas reposer uniquement sur une intention personnelle d’être neutre.
Elle doit être soutenue par une méthode comprenant notamment :
un périmètre d’enquête défini ;
des critères précis pour choisir les personnes entendues ;
des grilles d’entretien adaptées aux différents interlocuteurs ;
des questions ouvertes avant les questions de précision ;
une analyse documentaire ;
le recoupement des informations ;
la possibilité, pour chaque personne concernée, de présenter ses explications et ses pièces ;
une traçabilité du raisonnement ayant conduit aux conclusions.
Le Défenseur des droits, dans sa décision-cadre n° 2025-019 du 5 février 2025, insiste notamment sur l’impartialité des personnes chargées de l’enquête, la diligence de la procédure, la protection des personnes et le respect du contradictoire.
La composition du comité de pilotage peut également contribuer à la qualité de la démarche. Ce comité permet de mettre en discussion les modalités de réalisation de l’enquête : calendrier, communication, conditions matérielles des entretiens ou première liste des personnes susceptibles d’être entendues.
Il ne doit toutefois pas orienter les conclusions. La décision méthodologique concernant l’analyse des faits doit rester confiée aux personnes chargées de l’enquête.
Entendre les différentes versions sans les mettre artificiellement au même niveau
La neutralité est parfois confondue avec l’idée qu’il faudrait accorder exactement le même poids à chaque déclaration.
Or, tous les éléments recueillis n’ont pas la même portée.
Un témoin direct n’apporte pas le même éclairage qu’une personne à laquelle les faits ont été rapportés. Un courriel rédigé au moment des événements n’a pas la même valeur qu’un souvenir reconstitué plusieurs années plus tard. Plusieurs témoignages concordants ne suffisent pas toujours s’ils reposent tous sur la même source initiale.
Le travail d’analyse consiste donc à examiner :
la proximité de la personne avec les faits ;
la précision de son récit ;
sa cohérence dans le temps ;
les éléments documentaires disponibles ;
les convergences et les contradictions avec les autres informations.
L’enquêteur doit entendre chaque personne de manière équitable sans renoncer à apprécier la valeur des éléments recueillis.
La contradiction fait partie de l’enquête
Les divergences entre les récits sont fréquentes. Elles ne constituent pas un échec de la démarche.
Deux personnes peuvent décrire différemment une même réunion, un même échange ou une même décision. Leur position hiérarchique, leur connaissance du contexte et les conséquences de l’événement sur leur activité peuvent expliquer en partie ces différences.
Il convient alors de chercher ce qui peut être objectivé : la date, les personnes présentes, les propos repris dans un message, la décision effectivement appliquée ou les changements intervenus après l’événement.
Lorsque les éléments ne permettent pas de départager les versions, le rapport doit le dire clairement. Une conclusion prudente n’est pas une conclusion inaboutie. Elle évite de transformer une hypothèse en certitude.
L’enquête peut révéler une autre problématique
L’un des apports de l’enquête réside précisément dans la possibilité de ne pas retrouver ce qui était attendu au départ.
Une situation présentée comme un conflit entre deux salariés peut être favorisée par une confusion des rôles, des objectifs contradictoires ou l’absence d’un responsable. Un signalement de harcèlement peut mettre en évidence une surcharge de travail touchant l’ensemble d’une équipe. À l’inverse, des difficultés organisationnelles ne doivent pas conduire à minimiser des comportements individuels répétés.
Ces dimensions peuvent s’entrecroiser.
L’analyse sociologique permet ici de replacer les faits dans leur contexte : répartition des activités, relations hiérarchiques, critères d’évaluation, circulation de l’information, moyens disponibles ou transformations récentes du travail.
L’objectif n’est pas de diluer les responsabilités individuelles dans l’organisation. Il s’agit de comprendre les conditions qui ont permis à la situation d’apparaître, de se maintenir ou de s’aggraver.
Des conclusions utiles même lorsque l’hypothèse n’est pas confirmée
À l’issue de l’enquête, le rapport doit distinguer :
les faits établis ;
les faits non établis ;
les éléments qui ne peuvent pas être déterminés ;
les facteurs organisationnels identifiés ;
les mesures de prévention pouvant être mises en œuvre.
L’enquête peut conclure que les éléments recueillis permettent de confirmer l’hypothèse initiale. Elle peut également ne pas la confirmer.
Dans ce second cas, le rapport ne doit pas être considéré comme inutile. Il peut permettre d’identifier des pratiques managériales inadaptées, une absence de régulation, des difficultés de coopération ou des risques psychosociaux nécessitant une action.
Le guide du ministère du Travail relatif au harcèlement sexuel et aux agissements sexistes rappelle l’importance d’une enquête conduite avec discrétion, impartialité et rigueur. Ces principes participent à la valeur du rapport, y compris lorsque ses conclusions ne correspondent pas aux attentes initiales.
À retenir
Une enquête interne n’est pas un tribunal. Elle ne prononce pas une culpabilité et ne se substitue pas à la décision de l’employeur ou à celle du juge.
Elle n’a pas non plus pour objectif de confirmer le signalement à l’origine de la démarche.
Elle consiste à recueillir des informations, entendre les personnes concernées, analyser les pièces justificatives et recouper les éléments afin d’établir les faits. Ses conclusions peuvent conforter l’hypothèse initiale, la nuancer ou conduire à une analyse différente.
C’est précisément cette possibilité qui donne toute sa valeur à l’enquête.
Une enquête ne sert pas à confirmer une hypothèse. Elle sert à établir les faits.
Espace Enquête accompagne les entreprises dans la conduite d’enquêtes internes en matière de harcèlement, de discrimination et de risques psychosociaux.
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