Comment réagir lorsqu'un salarié se dit victime de discrimination ?
Lorsqu’un salarié se dit victime de discrimination, il est parfois difficile pour l’employeur de savoir comment réagir.
Le signalement peut concerner une différence de rémunération, une absence d’évolution professionnelle, un refus de formation, une modification des missions ou encore une décision prise à la suite d’un arrêt maladie, de l’annonce d’une grossesse ou de l’exercice d’un mandat syndical.
La situation est souvent déjà dégradée lorsque le salarié décide de parler. Il peut avoir le sentiment de ne pas être entendu ou de faire l’objet d’un traitement différent. De son côté, la direction peut considérer que ses décisions reposent sur des critères professionnels objectifs.
Ces deux perceptions doivent être entendues. Elles ne permettent toutefois pas, à elles seules, de conclure à l’existence ou à l’absence d’une discrimination.
Il convient donc d'établir les faits pour prendre une décision juste.
Une différence de traitement ne constitue pas automatiquement une discrimination
Dans le langage courant, le terme de discrimination peut être utilisé pour désigner une situation vécue comme injuste. Au sens du Code du travail, la discrimination répond à une définition plus précise.
Elle suppose qu’une personne subisse un traitement défavorable en raison d’un critère interdit : son origine, son sexe, son âge, sa grossesse, son état de santé, son handicap, sa situation de famille, ses convictions religieuses, son orientation sexuelle, son identité de genre ou encore ses activités syndicales. La liste des critères protégés figure à l’article L. 1132-1 du Code du travail.
Une différence de traitement peut être justifiée par l’expérience, les compétences attendues, les responsabilités exercées ou les résultats obtenus. Il faut néanmoins pouvoir vérifier que ces critères ont réellement guidé la décision, qu’ils ont été appliqués de manière cohérente et qu’ils sont étrangers à tout critère discriminatoire.
Cette analyse peut s’avérer complexe. Les décisions relatives à la carrière sont rarement prises à partir d’un seul élément. Elles s’inscrivent dans une histoire professionnelle, des pratiques de management et un fonctionnement organisationnel qu’il est nécessaire de comprendre.
Le signalement constitue le point de départ de l’analyse
Le signalement ne permet pas de considérer que la discrimination est établie. Il ne peut pas non plus être écarté au motif que le salarié ne disposerait pas d’une preuve directe.
En matière de discrimination, la charge de la preuve est aménagée. Selon l’article L. 1134-1 du Code du travail, le salarié présente des éléments laissant supposer l’existence d’une discrimination. Il revient ensuite à l’employeur de démontrer que sa décision repose sur des éléments objectifs étrangers à toute discrimination.
Dans la majorité des situations, il n’existe pas de document indiquant explicitement qu’une décision a été prise en raison de l’âge, du sexe, de l’origine ou de l’état de santé d’une personne. L’analyse repose plutôt sur un faisceau d’éléments :
la chronologie des faits ;
les décisions successivement prises ;
les explications apportées au salarié ;
les éventuels changements intervenus après un événement particulier ;
les documents professionnels disponibles ;
les écarts constatés avec d’autres situations comparables.
Pris isolément, chacun de ces éléments peut paraître insuffisant. Leur mise en perspective permet d’apporter un éclairage plus précis sur la situation.
Comprendre comment les décisions ont été prises
La recherche d’une intention discriminatoire ne suffit pas toujours.
Une discrimination peut résulter de pratiques peu formalisées : des critères de promotion imprécis, des évaluations reposant principalement sur des appréciations subjectives, un recours important à la cooptation ou encore une faible traçabilité des décisions.
Ces modes de fonctionnement laissent davantage de place aux représentations et aux stéréotypes. La disponibilité d’une mère de famille pourra, par exemple, être questionnée sans qu’elle ait elle-même évoqué de contrainte. Un salarié plus âgé pourra être considéré comme moins adaptable aux changements. Une personne en situation de handicap pourra être écartée d’une mission au nom d’une difficulté qui n’a pas été vérifiée avec elle.
Ces situations ne reposent pas nécessairement sur une volonté assumée de discriminer. Elles peuvent être favorisées par l’organisation du travail et par l’absence de règles suffisamment claires.
L’enquête ne doit donc pas uniquement chercher à déterminer qui aurait eu un comportement discriminatoire. Elle doit également permettre de comprendre comment les décisions sont prises, sur quels critères et avec quel niveau de traçabilité.
Cette approche est cohérente avec les recherches relatives à la justice organisationnelle. Celles-ci montrent que les salariés apprécient non seulement le résultat d’une décision, mais également les conditions dans lesquelles elle est prise : possibilité de faire entendre son point de vue, cohérence des critères utilisés, qualité des explications et respect dans les échanges.
Une synthèse scientifique consacrée aux injustices dans le travail relève également leurs effets possibles sur la santé des salariés. Le sentiment d’être traité de manière injuste, lorsqu’il s’inscrit dans la durée, peut participer à une dégradation de la santé psychique, de l’engagement au travail et des relations professionnelles.
Les premières mesures à mettre en œuvre
À la réception du signalement, il convient tout d’abord d’en préciser le contenu :
quels faits ou quelles décisions sont contestés ;
sur quelle période ;
en lien avec quel critère de discrimination ;
quelles personnes peuvent apporter un éclairage sur la situation ;
quels documents doivent être conservés et analysés.
Il est également important d’informer le salarié des suites données à son signalement. Une absence d’information peut renforcer son sentiment de ne pas être entendu et participer à la dégradation de la situation.
Selon la nature des faits, des mesures temporaires peuvent être nécessaires afin de protéger la santé des personnes ou d’éviter de nouvelles tensions. Ces mesures doivent néanmoins être proportionnées et ne pas avoir pour effet d’isoler ou de pénaliser le salarié ayant réalisé le signalement.
La situation de la personne mise en cause doit également être prise en considération. Elle doit pouvoir connaître les faits sur lesquels elle est interrogée et présenter ses propres éléments d’explication. Le respect de ce principe ne revient pas à minimiser le signalement. Il participe à la fiabilité de l’enquête.
L’enquête interne permet une analyse croisée des éléments
Lorsque les faits signalés le justifient, l’enquête interne permet d’apporter des éléments d’information lisibles et objectifs afin d’aider l’employeur à prendre une décision éclairée.
Elle peut avoir pour objectifs de :
recevoir et entendre les différentes personnes concernées ;
préciser la chronologie des faits ;
analyser les pièces justificatives ;
comparer les situations lorsque cela est pertinent ;
étudier les explications apportées aux décisions contestées ;
identifier les éventuels facteurs organisationnels ayant participé à la situation ;
proposer des mesures adaptées aux résultats de l’enquête.
La comparaison avec d’autres salariés est souvent utile, notamment lorsqu’il est question de rémunération ou d’évolution professionnelle. Elle ne constitue toutefois pas l’unique méthode d’analyse.
Il convient également d’être vigilant dans le choix des personnes entendues. L’objectif n’est pas de multiplier les entretiens, mais d’identifier les salariés susceptibles d’avoir été témoins des faits, d’avoir participé aux décisions ou de pouvoir expliquer le fonctionnement de l’organisation.
Distinguer les faits, les perceptions et les hypothèses
Au cours des entretiens, les versions peuvent être différentes. Cette situation ne signifie pas nécessairement que l’une des personnes ment.
Chaque salarié décrit les événements depuis sa propre place dans l’organisation, en fonction des informations auxquelles il a eu accès et de la manière dont il a vécu la situation.
Le travail d’enquête consiste donc à distinguer :
les faits pouvant être objectivés ;
les perceptions exprimées par les personnes entendues ;
les éléments confirmés par plusieurs sources ;
les informations qui restent contradictoires ;
les hypothèses qui ne peuvent pas être vérifiées.
Les pièces documentaires occupent ici une place importante. Les comptes rendus d’entretien annuel, mails, fiches de poste, tableaux de rémunération, candidatures internes ou décisions de formation permettent de replacer les discours dans leur contexte.
Le Défenseur des droits, dans sa décision-cadre n° 2025-019, insiste sur la nécessité d’un traitement diligent, impartial et protecteur des signalements. Dans sa décision n° 2024-105 du 11 juillet 2024, il a également relevé les limites d’une enquête ayant écarté certains éléments des témoignages et exigé une « preuve tangible » de la part de la salariée.
Ces recommandations sont importantes sur le plan méthodologique. Une enquête ne gagne pas en solidité par le seul nombre d’entretiens réalisés. Sa portée dépend de la qualité du recueil, du croisement des sources et de la prudence avec laquelle les conclusions sont formulées.
Que peut conclure l’enquête
À l’issue de l’analyse, il convient de distinguer les faits établis, ceux qui ne le sont pas et ceux pour lesquels les éléments recueillis ne permettent pas de conclure.
L’enquête peut mettre en évidence un ensemble d’éléments laissant supposer l’existence d’une discrimination, sans que les justifications apportées permettent d’expliquer objectivement la différence de traitement.
Elle peut également ne pas confirmer l’hypothèse initiale.
Dans ce dernier cas, cela ne signifie pas nécessairement qu’aucune difficulté n’existe. L’enquête peut faire apparaître :
des critères d’évolution professionnelle insuffisamment définis ;
des pratiques différentes selon les managers ;
une absence de traçabilité des décisions ;
un manque d’information des salariés ;
des tensions relationnelles ou une dégradation des conditions de travail.
Ainsi, l’absence de discrimination établie ne signifie pas toujours l’absence de problème au sein de l’organisation.
Ces constats peuvent justifier la mise en place de mesures de prévention : formalisation des critères de promotion, harmonisation des pratiques d’évaluation, analyse des écarts de rémunération, formation des managers ou amélioration des voies de signalement.
À retenir
Lorsqu’un salarié se dit victime de discrimination, l’objectif n’est pas de confirmer ou d’infirmer immédiatement son ressenti. Il s’agit de comprendre ce qui s’est passé, dans quel contexte les décisions ont été prises et si elles reposent sur des critères objectifs.
Une enquête interne permet d’entendre les personnes concernées, d’analyser les pièces justificatives et de recouper les informations. Elle peut également mettre en évidence des facteurs organisationnels ayant favorisé la situation.
Parce qu’une décision juste commence toujours par une bonne compréhension des faits.
Espace Enquête accompagne les entreprises dans la conduite d’enquêtes internes en matière de discrimination, de harcèlement et de risques psychosociaux.
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Cet article apporte un éclairage méthodologique et sociologique. Il ne constitue pas une consultation juridique.
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